なぜ日本のEPRプロジェクトは失敗してしまうのか

ERPソフトは日本に普及してきましたが、導入プロジェクトは相変わらず失敗が多いようです。

予定より本番稼働時期が遅れる、コストがかかる、利用機能が制限され追加開発が増える、こうした原因をご説明いたします

失敗例 CASE ①

ベンダーからの当初見積が ○○億円一式。

精緻な見積もりのためにも実行計画フェーズを3ヵ月設ける

その結果、当初見積より３割以上多い金額に。

・ベンダー側は未確定要素をリスクとして盛り込む
・当初見積の際に提示したRFPが１０ページ程度

広川の視点
・当初見積段階で既にボタンのかけ違いが発生
・ベンダーを比較したが２社しか検討していない
・ベンダーは提示した文書に責任を持つべき
失敗例 CASE ②

海外展開プロジェクトで、大手SIerがその海外グループ会社と共に実施すると提案（メンバーは英語ができない）

海外展開プロジェクトが途中で頓挫

英語ができないメンバーに海外展開ができる訳がない（現地子会社から、我々は通訳ではないと念を押される）

広川の視点
・会社の名前だけで安心しない
・グループといっても人間関係なければ別会社
失敗例 CASE ③

システム開発が途中で中断（特許庁と同じ）

数年前に現場部門だけで発注し、その後、システム部門だけで発注。どちらもうまくいかず。

システム構築の開発期間と金額が世間的な相場とかけ離れた発注をしている。ベンダーも無理を承知でも請け負ってしまう

広川の視点
・RFI等によって、事前に幅広い調査を行う
・類似業務を遂行できるベンダー候補を３社から５社挙げてみる
失敗例 CASE ④

役員の「鶴の一声」でベンダーが決定。その結果失敗に。

役員の一存で決めてしまったことに対し、周りが裸の王様に対処するように異論を唱えられない

広川の視点
・社長や役員といっても、ITに強くない人の一声で決定されるのは相当危険であるといえる。役員の一存といえども、ベンダー選定は合意で行うべき。